# VMware开价25亿美元收购ServiceNow，红杉怎么在圣诞节前把它搅黄了 > Training Data No. 13 中文精读 - 原标题：Crucible Moments Returns for S2: The ServiceNow Story ft. CEO Frank Slootman & Founder Fred Luddy - 发布日期：2024-09-03 - 主持：Sonya Huang · Pat Grady · Konstantine Buhler 等 - 网页版：https://trainingdata.qiaomu.ai/ep/013-crucible-moments-returns-for-s2-the-servicenow-story-ft-ceo-1c8d3f.html - 精读字数：约 5977 字（阅读约 13 分钟） > 本文为 trainingdata.qiaomu.ai 基于原始访谈的 AI 改写中文精读，非官方翻译；引用请注明出处并链接网页版。 圣诞节前的几天，ServiceNow的创始人和CEO都点了头，把公司卖给VMware，作价25亿美元。红杉资本是重要股东，手里却没有投票权，按程序根本拦不住。 红杉合伙人Doug Leone人在夏威夷度假，家人看着他攥着一部翻盖手机，在房间里来回踱了整整七天。他拨通创始人Fred Luddy电话的时候，对方正牵着年幼的儿子在自家旁边的马道上散步，孩子穿着连体睡衣，小手攥着他的小指头。 交易最后没成。几个月后ServiceNow上市，首日涨29%，年底市值37亿美元，比VMware的出价高出10亿。两年后冲到100亿。今天，这家公司市值超过1500亿美元，服务7700多家企业。 这是红杉出品的播客《Crucible Moments》第二季的开篇，主持人是红杉管理合伙人Roelof Botha，讲的是ServiceNow，一家从IT服务台工具长成的工作流平台巨头。嘉宾阵容少见地齐：创始人Fred Luddy，把公司带上市的CEO Frank Slootman，红杉合伙人Doug Leone和Pat Grady，连当年张罗收购的VMware总裁Carl Eschenbach（现任Workday CEO）都请来了，买卖双方各讲各的版本。 ## 从3500万美元到零，50岁再出发 Fred的起点跟典型创业者不沾边。他没读完高中就离家打工，刚拿驾照就在工厂干活。某天，一台裹着透明塑料膜的机器从走廊经过，他鬼使神差地跟了上去，看它进了机房：白色高架地板，穿白大褂的人。那是台HP 2100小型机，有人在上面写工资单和订单录入程序。 他说自己在那一刻找到了毕生的热情，之后再没想离开过机房。 1990年，他当上Peregrine Systems的CTO，这家公司做的是最早的IT服务管理软件。2002年，美国证监会（SEC）查出Peregrine大规模财务造假，公司破产，多名高管因欺诈、挪用公款和欺骗监管入狱。**Fred的全部净资产都押在这家公司里，3500万美元一夜归零。** 回忆那段日子，他说一半是恐惧，一半是解脱，因为他在那儿干得并不开心。同时他看到地平线上要有一次地壳级的变动：云计算。 2004年，离50岁生日还有两周，他在自家创办了ServiceNow。没有资源，没有销售团队，就开着车在圣地亚哥县挨家敲门，请求人家免费试用，条件是给反馈。Doug Leone后来评价这位创始人：**被烧过一次，憋着一口气，有领域积累，愿景清晰。最好的创始人就是这种。** 顺风也确实在。一股是云计算本身，另一股叫ITIL，一套给IT运维定章法的流程标准，故障处理、变更管理、升级、安全风险都有通用语言。当时没有一家软件商按这个标准做过产品。Fred自己总结，赶上了完美风暴式的市场空档。 ## 什么都能干的产品，先学会只干一件事 ServiceNow的底层设计很超前：一个低代码、无代码平台，稍微懂点技术就能在上面搭应用，让那些被技术栈吓住的人也能动手。Fred心里的英雄是乔布斯、盖茨、佩奇和布林，人家毛头小子就开干了，他自己50岁才起步，心里也打鼓。 但这个设计差点把公司憋死。Fred打了个比方，这相当于造了一门计算机语言。它能干嘛？什么都能干。能帮我解决什么业务问题？你有什么问题我都能解决。绕一圈回来，客户还是不知道该拿它干什么。 Fred离开Peregrine时发过誓，再也不碰IT服务管理。结果他的“永不”坚持了大约九个月。他把宽泛的平台收窄成一个具体场景：给IT部门做服务台（help desk）替换工具，管报修工单那类事。收费按席位算，但不给席位数设上限，谁想用都能用，产品可以从IT部门自然长到全公司。 这套打法后来被客户用到极致。最出名的是CERN，欧洲的粒子物理实验室。CERN在ServiceNow上搭了4000个小应用，服务四五千种需求，从借教室、领白板、报修漏水马桶，到预约大型强子对撞机做实验。CERN的人来用户大会分享，最震惊的反倒是ServiceNow自己的工程师。 Fred说，让他确信公司能成的一个信号是：**客户主动求着帮他打推荐电话，“让我们跟你们的潜在客户聊聊吧”。**而他待过的上一家公司，挖一个愿意接电话的参考客户要一个月，因为客户恨透了他们。 ## 红杉进门，只能有一个CEO 2008年，红杉的Pat Grady开始给Fred发邮件，四封里三封石沉大海，第四封收到一句“谢谢，我们不缺钱”，附了几句业务近况。Pat一看那几句话，改了策略，邮件从“要不要通个电话”换成“下周二我在圣地亚哥，一起吃个午饭”。Fred回了，Doug和Pat就真飞过去吃了这顿饭。他们带了10页幻灯片，讲的全是红杉自己犯过的错，以及怎么帮被投公司别再犯。Fred把这几页一直夹在文件夹里。 Doug问Fred，眼下最大的挑战是什么。Fred说，系统快撑不住了，数据中心被流量淹了。Doug给了他一个人。一周后Fred来电：你们帮我的忙，比我现有投资人加起来都多。2009年底，红杉领投了4100万美元的D轮。客户名单里出现了德意志银行、英特尔、麦当劳，收入每年翻倍。 但Doug做了一件他自称这辈子唯一一次的事：建议公司放慢增长。**公司正在被自己的成功压垮，客户涌进来的速度超过了团队的消化能力。** 另一件事更根本。Doug问Fred：你想当CEO，还是当产品负责人？我们的经验是只能选一个。Fred把这话放在心里“研究”了一番，什么也没干。红杉安排他跑了一整天会面，见各种创始人和高管。晚上吃饭，Fred咧着嘴笑：我想清楚了。我不具备那些CEO的技能，也没兴趣去练。我是产品的人，你们得另找CEO。用Doug的话说，让Fred一个人待在角落机房写代码，他最开心。 找人过程不顺利，Doug有中意的人选，Fred也有，俩人对不上。后来他们听说Greylock的运营合伙人Frank Slootman不想干投资了，在找CEO的活儿。Frank就是后来执掌Snowflake的那位。他的第一反应是怀疑：服务台管理？地球上最无聊的生意。他到处打听，信号互相矛盾，有人说这公司热得发烫，有人说毫无战略价值。最后让他下决心的是三件事：增长快，客户狂热，现金流为正得不像话。他的名言：**速度是风险投资的母乳，有速度你才有一切，没速度你什么都没有。** 2011年，Frank接任CEO，Fred转任董事长兼首席产品官。磨合期惨烈。Fred说，Frank上任后的头90到120天，是他职业生涯最难的一段，因为他习惯了当仁慈的独裁者，现在那把椅子上有别人了。 Pat讲了个小事。公司在圣地亚哥，湾区新开了办公室，圣地亚哥办公室有本地球队的球票，湾区没有。Frank说，不公平，把票处理掉。几周后他听说有人还是去看了球，把负责这事的人叫来问。那人说，大家都报名了，就让他们用完这个赛季吧。Frank说：好吧，你不用在这儿干了。Pat说，这事看着小，但Frank要全公司听懂一句话：**他交代的事是命令，没有商量这一层。** Fred也给Doug打过电话，说自己不确定这步棋走对了。Doug只回了一句：给它90天。后来Fred在邮件里公开反对Frank定的第一优先级，Frank打电话过来：Fred，只能有一个CEO。你可以不让我当，但只能有一个。Fred说，你说得对。从那以后，俩人有分歧就关起门一对一谈。Frank也很清楚自己需要Fred：有远见，能推动事情，知道所有坑埋在哪。用他的原话，“他知道每一具尸体埋在哪儿”。 ## 衣柜里的云，离关门90天 Frank接手的摊子比外面任何人知道的都糟：客户合同条款没法执行，得重签；专利几乎空白，随时可能被官司打穿；各部门都缺人。最吓人的是技术底座。ServiceNow做的是云应用平台，可那个年代云基础设施压根不存在。Fred开玩笑说，创业初期他们在eBay上买了台二手戴尔服务器塞进衣柜，那就是他们的“云”。用今天的话说，相当于一家银行拍胸脯保证资金安全，金库其实是家里的衣柜。 客户是谁呢？通用电气、瑞银、德意志银行。Fred说这套系统的特别之处在于，客户连几分钟的宕机都不能有，永远不能。德意志银行的COO早早撂了话：你们必须成功，我们已经没有退路了。Frank说，他听着这话，脑子里想的是：我们正跑在衣柜里的一台戴尔服务器上。 宕机成了日常。强生的CIO会直接打电话来吼：你们那边到底怎么回事？Frank说，外人看我们就是不知道自己在干嘛，**他们没看错，我们确实不知道自己在干嘛**。他头一年每天睡前都害怕半夜的电话。 > “我不觉得我们能活过这一劫。这事太大了。怎么活下来？没有像样的解释，没有说得通的故事，这就是疯狂。” 解法最后来自工程副总裁Dan McGee：把基础设施同质化，所有人跑完全一样的软件栈，补丁版本、服务级别全部统一。问题像被冻住一样一个个消失，运维从手工业变成了饼干模子。这套架构后来从全行业最差做到最好，毛利率也跟着变得非常好看。 人才问题上，Frank猛踩油门：几个月内把公司人数翻倍，董事会惊了，你们干了什么？公司为此亏损了两个季度，尽管此前利润丰厚。他事后说，回头看，要是能更快我还会更快。 产品定位也升了一级：从服务台替换工具，改成“IT版的企业资源计划（ERP）”。IT部门要有自己的核心记录系统，单一数据库，全功能打通。卖的对象从服务台那几十个人，扩大到整个IT部门的每一个人，**同一个客户的可售席位翻了四五十倍**。Frank的话是：你要在IT干活，却没有这个系统的账号，那你在这儿干嘛？ Doug后来在董事会晚宴上对Fred说了句后话：感谢上帝我们等来了Frank，因为在我看来，当时我们离关门只有90天。 ## 圣诞节前的阻击战 公司缓过来了，买家自己找上门。先是戴尔，然后是VMware。那两年的VMware如日中天，Fred飞去帕洛阿尔托见了时任总裁兼COO的Carl Eschenbach。Carl的算盘很清楚：ServiceNow是好平台，但他们知道这家公司的技术和架构正挣扎，VMware有全世界最好的工程师，可以帮它现代化、稳住、扩容。这也解释了25亿这个价。 按Fred自己的说法，那年他55岁上下，破产过两次，孩子刚出生不久。这至少是个“不再破产”的机会。Frank也在摇摆，公司正处在最艰难的阶段，他最怕把这事搞砸，留下一地火车残骸。Frank给Doug打电话时说得很直白：当年几十亿美元量级的退出极其罕见，这种事你没法直接无视。你们VC是撒网投很多家，**我们只有这一家**。 红杉这边手里没牌。按Doug的说法，他们从Fred手里接的是普通股，没有投票权，在董事会也说不上有分量的话，意见讲完就完了。Pat后来管VMware这招叫“假期偷袭”，专挑圣诞节董事会凑不齐的时候出手。他本人当时在新西兰，跟当时的女友、现在的妻子走一条三天不通信号的徒步线。走出山的第一时间，邮箱涌进邮件，Doug的标题全大写："WHERE ARE YOU PLEASE"，正文只有一句：CALL ME。 Doug让团队做了10页幻灯片，论证按25亿卖等于白送，发给Fred和Frank。他当面跟Fred说：Fred，你在被人贱卖。Fred回：如果这叫被贱卖，我可能会喜欢上它。Doug又甩出那句后来应验的话：**你会拿到一个“十倍股”（10 Bagger），这公司将来值100亿，现在为什么急着卖？** 12月22日前后，Fred牵着儿子在马道上走，Doug的电话打进来：Fred，要不要我们给你开张1亿美元的支票？谁想按这个价卖，我个人全收。表了态，但程序上还是拦不住。 真正的转折是一次法律求助。Doug打电话给律所Wilson Sonsini当时的掌门人Steve Bochner，对方说：董事会负有信义义务，必须为公司寻找最高报价，也就是把公司拿出来公开询价。Doug召开董事会提出这个要求，公司当时的法律顾问回了一句：只有上市公司才需要询价。Doug再打电话，Bochner说不对，私人公司也要。Doug说，那我怎么吵得过他？他说只有上市，我说私人也得，我需要更硬的东西。 接下来是Doug说的“一生一遇的运气”：Bochner提到，律所华盛顿办公室刚好请来一位合伙人，特拉华州衡平法院的前大法官Bill Chandler，私人公司也须询价这条规则，他本人参与写过。12月23日，Doug再开董事会，把Chandler请上电话。对方把法条讲清楚，董事会和律师都哑了。Doug挂了电话，问了一句：那谁去给Larry Ellison打电话？会议室一片安静。他说，那一刻他知道，这桩并购死了。这句话的意思是，询价流程一启动，就得把公司摆上货架，打给甲骨文这样的潜在买家。没人接这个话茬。 Fred嘴上说失望透顶，心里其实知道这才是对的。Carl多年后复盘，说这是Doug和红杉的一记柔道：他们清楚ServiceNow所在的市场有多大。他干了37年，没见过第二回。Doug的原话：这种故事，十个职业生涯碰不上一次。 2012年6月，ServiceNow在纽交所敲钟。Doug的十倍预言两年后兑现，市值100亿。今天，公司市值超过1500亿美元，年收入100亿。Frank进门时公司250人，年销售额不到1亿。Pat的评价是：**没有任何一家软件公司在他们这个体量上，还能跑出这样的数字。** ## 明天就能用的五条 把这一集的干货压缩成五条： > “唯一重要的问题是，这家公司五年后、七年后、十年后能成为什么。你的野心有多大？然后，让它跑。” - **判断卖不卖公司，唯一该问的问题是它五年、七年、十年后能变成什么样。**这是Doug给所有收到收购要约的人的建议：别被一个看着很大的数字迷住，也别信模型算出来的远期倍数。想清楚野心有多大，然后让它跑。 - **创始人早做单选题：当CEO，还是当产品负责人。**Fred拖了一阵，最后一句“我没有那些技能，也不想练”，反而让公司等来了对的掌舵人，也让自己回到最能创造价值的位置。 - **产品太通用卖不动时，先收窄到一个具体场景扎进去。**ServiceNow先做服务台站稳，再靠平台扩展性长回全公司。先有入口，再有平台。 - **可靠性问题的解法往往朴素：统一技术栈，消灭特例。**所有服务器跑一样的软件、一样的补丁级别，混乱自然退潮。管系统如此，管团队也如此。 - **换CEO这种手术，成败在两个人各让一步。**Frank留住了Fred，Fred给了Frank90天。缺任何一半，都是排异反应。 最后记两句话。Fred谈技术：**能活很久的技术，需要极度的简单和极度的模块化。**他谈文化：诚实说明自己能做什么，坦白承认短板，犯了错就认账。一个高中都没读完、50岁二次创业、破产过两次的人，把公司做到了1500亿美元。Frank说，有时候听听这样的故事挺好：人世间最深的恐惧熬过去了，回头看，事情真的能成。他的原话是keep the faith，守住信念。Fred的收尾更简单：他等不及看ServiceNow的下一个10年、20年。